Krazybee/茄子快传/MiniJoy/ex探探市场负责人在嘉程创业流水席（嘉程资本旗下的创投服务平台）分享了真实的印度创业环境与互联网生态。

如果说中国互联网第一代公司可以用“美国模式、中国故事”来讲述，那么，在印度，无论是中国出海公司还是印度本土的互联网创业公司，近5年都可以用“中国模式、印度故事”来讲述。在印度，与其说copy美国模式，不如将中国已成功的商业模式落地到印度更为实际。

PayTM，印度支付宝；Tiktok，印度抖音；Flipkart，印度京东；Milkbasket，印度每日优鲜；Krazybee，印度分期乐……几乎所有的印度互联网巨头公司或者当红创业公司，背后都可见清晰的中国模式烙印。

嘉程创业流水席第65席，Krazybee创始人/茄子快传合伙人/MiniJoy创始人/ex探探市场负责人在嘉程创业流水席分享了印度流量生态、管理印度员工和业务落地。

印度在过去10年变化非常大，其中最大的变化就是Modi当选总理后的改革。从2014年Modi第一次当选到2019年连任，第一次当选时竞争非常激烈，但在2019年就已具备绝对优势，说明他在印度过去5年的执政非常有效。

一、印度过去10年的变化

印度过去10年的变化

最初很多人认为印度是一个非常分散的国家，但在2019年Modi基本拿下了全印度所有的重要省份，印度实际上已经比较集中。

2015年，印度首富Ambani（Reliance掌门人），Reliance集团推出的电信运营商Jio让印度进入全民4G时代。前段时间Facebook宣布 57亿美金投资Jio，Facebook和WhatsApp虽然很久之前就来到印度，但是它们尚未进入金融系统。

WhatsApp一直想推基于UPI的支付，通过投资Jio与首富强绑定，未来可以很快解决WhatsApp支付问题，对印度来说解决了支付最后一公里。

2016年，印度官方推出UPI支付，使各个手机App支持统一支付方法。茄子快传、小米、WhatsApp都做了UPI，可以直接对接官方UPI，而不是像从前那样还要依赖第三方支付。3月份UPI交易12亿次，客单价1656卢币。

近10年印度有三大改善，首先是统一，推出全民身份证，目前8亿人已经拥有该身份证系统，会与电话号码、指纹、眼睛虹膜等身份信息进行绑定，欺诈的风险会更小。2017年GST变革，全国统一税制。

除此之外，廉政、法治进程也快速推进，较为干脆坚决，得到大众认可。

二、出海印度的注意事项

印度出海注意事项-牌照/品牌

牌照上，拿牌照就是和印度政府建立信任的过程。建议出海印度的创业者要和印度中央政府多打交道，因为中央政府的直属机关比较一致，有法可依。在拿牌照的过程中，政府会指导你哪些事情可以做，合规运营的话在印度会比较顺利。

品牌上，需要建立和印度人民的信任关系，适应本地化文化和风俗，通过品牌和用户建立信任。印度媒体非常发达，需要团队有非常强大的PR，品牌建设很关键。

印度出海注意事项-本地团队

本地团队上，不可避免会有中印混合，要先找对人，种姓在印度并不再那么重要（结婚时可能比较重要，工作上不太重要），印度种姓大体分为四类，有上千种细分的点。种姓已经不能衡量一个人是否靠谱，要从其他维度来考察。

家境上可以找中等以上的人合作，这样会比较顺利，接地气也很重要。印度是精英教育，很多人有MBA教育背景，可能说明印度人没有硕士学历很难找到工作。印度有非常多的人去过欧美，他们更在乎公司的投资额、流程等，他们习惯按步骤做事，这样对于创业公司来说不利。

团队建立起来后，我建议创业公司的中方管理层只管产品和财务就好，运营和人事交给印度人来管。

印度员工做事节奏相对慢一些，但慢工不一定出细活，可能到最后一分钟才发现起点就是错的。但只要方向对了印度人就会坚持去做，他们非常坚持去做一件事情，甚至愿意在一家公司待30年，他们对方向的认可性非常好，如果方向没问题总能达到目的地。这是让我非常钦佩的地方。

产品、运营要分好工，中方员工的产品经验比较丰富，但是产品一定要本地化，来到印度会发现有很多不同。

印度人是国际化的能手，他们可以在欧美很多大公司担任CEO，原因在于他们的国家习惯欧美文化，他们的语言文化、政治体系和欧美融入度非常高；印度也是欧美最大的BPO和外包中心；最后，他们的议价能力非常强。

印度需要深耕，因为在印度很难快速挣到钱，要作为一个战略方向来看，未来十年印度可能是最大的增长点。

MiniJoy是目前印度地区最大的即时休闲游戏平台，总用户量超过1000万。公司目标是连接中国休闲游戏内容和印度用户，成为印度地区最大的社交娱乐平台。

根据个人观察，我认为印度游戏行业本身有着对立性的特点，比如，电子钱包的渗透率和使用频率习惯都很好，但对应的问题就是支付意愿低。

以中国和印度游戏行业作比，印度游戏行业生态格局不确定，各个公司的边界都属于探索期，野蛮生长会带来一定的冲突和机会，但还是比较原始的状况。从中国游戏从业者的角度，我认为他们展现了高执行力，此外，“变现敏感度会高很多，可能也是对一些玩法会更熟悉。对商业变现的需求度也更强一些。” 他说。

此外，我会从现状、流量侧、估值、政策、打法这几个方面，对真金游戏是印度游戏行业的短期套利，还是长期差异化特征提出一些见解。

关于印度游戏行业中的陷阱与机会，我认为在印度做业务，尤其要注意假量与黑产带来的虚假繁荣。同时，对游戏创业公司来说，机会还是在一头（超休闲游戏和部分经典玩法休闲游戏）、真金游戏和泛游戏（轻娱乐）层面。

一、印度游戏行业极强的对立性

印度市场现状

首先，先介绍下印度的一些正向数据，我们注意到，印度每年新增5000万智能手机用户。这包含两面性，一是新增量很大，有红利。二是主要的新增量都来自4亿功能机用户的换机潮如果简单做除法，会觉得时间窗口还挺长的。

我觉得这个事情有两面，应该结合自己切入的具体行业去思考，要不要现在来印度做？在印度做的节奏到底应该是怎样的？我觉得纯粹的短期主义肯定是没有未来的，但绝对的长期主义可能本身也是一种短期主义。

关于印度游戏市场，我觉得大家最关注的可能就是商业化，总体而言，就是ARPPU还是很低，但增速还可以。目前看到的市场增速应该还是偏中性预测，谈不上很乐观。

插一点，关于印度是否真的有红利或者能否兑现的问题，很多从业者或行业观察者都觉得印度互联网行业有泡沫，实际上，有没有泡沫和红利是完全不相关的两件事。我认为，印度肯定是红利的，有十几亿人口，数字化基础设施一直在做和国家水平不匹配的高速迭代，并且在互联网产品层面需求侧没有展现出太强的排外心理。

但近期关于印度负面消息比较多，主要来自两类人群和一个客观的情况。一类人群是阶段性放弃印度的从业者，第二类人群就是跟风型的行业观察者。

我觉得阶段性放弃印度的从业者，并不能代表印度的实际情况，部分从业者出发在印度，赚不到钱就走了，但他做的业务可能在中国或美国也赚不到钱，很难分清楚是业务问题还是环境问题。

跟风型的观察者就更没什么参考价值，因为大多数情况下，批评会比赞美显得更有洞察力一些，至于有没有真实的逻辑，往往会被忽略。

一个客观情况是，印度目前IPO退出的大案子还是比较少，所以综合这几个元素，有时候我们对印度互联网的想法会处在一时热情，一时消极的状况。总体而言，印度还是值得去研究的一个区域。因此，就先简单讲几句，我觉得大多数人会去想的一个问题。

印度游戏行业的特点

具体看印度游戏行业本身的对立性特点，以及中印游戏行业的对比，可能会让我们更清晰的了解印度游戏行业。印度游戏行业有这样一些特点：

首先，它是全球唯一增长的智能手机出货区，唯一可能有些绝对，但至少算是唯一的主流地区。但它对立性的问题是，超低端机型，即所谓的淘汰机型，占了很高比例。

第二，是它的效果广告，eCPM很低。但是这件事的反面是，它的CPI也是全球地板价，基本上很难在主流，或其他任何地区投出比印度更低的CPI。

第三，是电子钱包的渗透率和使用频率习惯都很好，PhonePe和Paytm的月活上亿，但对应问题是支付意愿低。以PUBG为例，PUBG给整个游戏行业的从业者，吸引了更多泛游戏用户，在把一部分休闲游戏用户变成中至重度游戏用户起了很好的作用。但以这款超国民游戏情况来看，月流水应该只有五六百万美金，以它的月活来算，付费率应该只有1%左右。所以PUBG的情况能反映出印度游戏玩家支付意愿低的问题（PUBG是只支持GooglePlay支付）。

第四，我们看到它的红利，反映在移动游戏下载量全球领先。但大家往往会忽略一个问题，它的App的卸载率也是全球第一。可能有的人不太关注卸载率，但实际上，在经营业务时，其实也应该去看卸载率。

第五，是与经济发展水平不匹配的高4G覆盖率。以印度目前的人均GDP，和他之前关于电信垄断的一些立法方面的原因，它本来很难拥有95%以上的4G覆盖率，但因为Jio，使得印度的4G覆盖率很高，这是一个优势点。但背面的问题是，互联网企业经营面临着可以说是全球最高的CDN的成本，尤其是做短视频、实时互动业务的公司，可能需要提前做一些设计。

第六，用户对小游戏社交类的游戏社交产品热情依然很高，但是男女比例的问题，使它整个留存很差。

第七，真金游戏在印度有高流水增速，但比较大的挑战来自净利率，一是流量成本，因为是线下包，所以比较受挤压，流量成本会有一些弹性。二是有很多隐性成本，即pay-in和pay-out过程中的渠道费用，另外如果要做合规，把钱转出去，可能还要考虑离境税的问题。

这还没有考虑到同类从业者的恶性竞争，可能会把抽成比往下压，从国内的竞争趋势来看，有可能会出现，但目前还没有看到特别恶劣的情况。以上是印度游戏行业本身特点的对立面。

二、从流量、行业、从业者等看中印游戏行业

下面分享下关于印度与中国游戏行业的对比，可以更直观的看到一些问题。

第一，流量生态。从分发和支付来讲，印度游戏行业分发是很有序的谷歌官方生态。强监管带来了商店内支付，30%的谷歌税很难持续跳过，虽然有些方式可能可以跳过一部分，但很难持续的绕开谷歌。

比如Fortnite，即使这么强势的CP，脱离谷歌play也遇到很大的调整。前段时间宣布回到谷歌Play的生态。从中国的分发和支付来讲，国内分发还是以第三方或厂商的应用商店为主。从支付来说，基本上安卓接微信和支付宝问题不大。

第二，从行业生态来讲，印度行业生态格局不是特别确定，各个公司的边界都属于探索期，野蛮生长会带来一定的冲突和机会，还是较原始的状况。

第三，从业者。印度从业者的外部专业性很强，比如随便跟一个印度游戏公司打交道，它的商务会给人一种错觉，让人以为是在跟咨询公司打交道，从他的穿着打扮，到他展示PPT的能力，以及商务礼仪等，你都会觉得很专业。

其次，工具能力强、规则意识普通、借鉴能力优秀，也是印度从业者的一些特点。相比印度，从平时的工作强度或者商务流程对接速度来讲，国内游戏从业者的特点是执行力很强，另外，变现敏感度会高很多，可能也因为是对一些玩法会更熟悉，对商业变现的需求度也更强一些。

第四，游戏内容生活化。国内基本上是全民电竞，例如快手的一个游戏直播板块，可能都有一亿的DAU，且游戏内容高度娱乐化，各种改编的二次生产的鬼畜或是段子非常多。但在印度，电竞比赛依然是属于小众玩家，我指的电竞比赛不是说看主播直播，而是有固定观看游戏赛事行为的玩家。我们了解到，目前应该只有两三百万人。

第五，对比一下巨头的支配力，从小游戏领域能够看出一些端倪，Facebook在印度的InstantGames基本上是搁置的。国内来看，微信小游戏生态做的还可以，应该是有一些持续性的。

讲到真金游戏，大家比较感兴趣的是，真金游戏是印度游戏行业的短期套利，还是长期的差异化特征。我觉得很难直接得出一个结论，但我可以提出一些问题和事实。

关于印度真金游戏的思考

第一，事实方面。它是印度少数能产生规模化净利润的互联网赛道，贡献了整个印度移动游戏行业50%以上收入，也直接造成了印度移动游戏市场规模很大的口径差异。基本上范围在5亿美金到10亿美金之间，要不要把这5亿美金的真金游戏的收入算进去，我认为应该计入，这样就贡献了行业50%以上收入，从全球来看，都是很特别的。

第二，从流量侧来讲长期来看，APK流量在印度地区是萎缩还是自成体系？其次是谷歌Play的政策是否有调整的可能？

第三，关于估值。Ace2Three和Adda52，是印度头部的真金游戏公司，基本上是被大基金买了，或是被印度上市公司并购，实则他们的交易是有公允价值的，所以大家可以参考估值体系自问，是否满足了对公司估值的一个预期。

第四，从政策导向去看，全国性政策的稳定与部分邦政策的黑天鹅。全国性政策是不是能一直稳定，部分邦比如说像特伦甘纳邦，之前的黑天鹅政策，其实特伦甘纳邦之前贡献了整个拉米领域50%以上的收入，但在2017年，整个邦突然禁止玩拉米游戏。

另一个政策方面的问题是，收付款通道的稳定性是否长期存在，如果收付有5%到10%及以上的手续费，利润压力会很大。

还有，中国人打法是否会对行业带来不可逆的排他效应。从政策方面，我们看到印度对中国人做的各个方面的业务都有一些不叫歧视至少是过度执法，所以有中国背景，行业蛋糕很大时，还能不能长期做。

第五，在打法上，目前真金游戏有两种打法，就是Paytm First Game或是我们这种打法，和MPL这样。和像RummyCircle和Dream11这种单一的打法，他们哪个是正确的。其次，是方言市场在这个领域是否有隔离性，所谓的去下沉市场，在这个领域印度有没有所谓的下沉概念，可能很多人已经通过十年到十五年的运营，已经在这个圈子里了。

三、印度休闲游戏玩家和泛游戏+

接下来讲一下印度休闲游戏玩家的部分特征，这个是非数据导向的。我觉得印度游戏玩家或者休闲游戏玩家，很像中国玩家和欧美玩家的混合体，直接抽两边用户的一些特点加在一起，基本能构成印度用户的简单的画像。

第一是对辅助工具或外挂等的心理门槛比较低，第二是女性用户表现出超越其余互联网服务的高参与度，第三是有一定的广告耐受度。这三个特点是从中国用户中抽离出的。

第四是和开发者的高互动，调研反馈度会很高，另外乐意试玩，评论，包括举报，第五是要求玩法会平白直接，最后一个特点是对社交性需求比较高。这几个特点是从欧美用户中抽离出的。

印度游戏玩家部分特征

再用简单的数据看一下印度游戏玩家的一些特征。基本上每周玩7个小时左右。然后下载过程中最受影响的就是，玩家不喜欢下载流程被打断，所以遇到很多特别大的下载包，可能并不是因为他想省流量而不下，有可能是因为下载包太大，网络不稳定，就会一直重新下载，而印度游戏玩家不喜欢重复下载流程。

从玩家类型，接受调研56.8%印度用户认为自己是新手玩家，很有趣的现象是，韩国用户中认为自己是高等级玩家的比例是最高的，日本觉得自己是新手玩家的比例是最高的，可以和印度横向比较一下。

另外，判断一个游戏好坏，印度游戏玩家最重要的几个指标就是游戏要简单，以及支持无网络连接。横向来看，印度对这两个指标的关注度也是排第一的。平均每次玩游戏的时长基本在一个半小时。

比较有意思的点是用户占用什么时间来打游戏，占用睡觉时间打游戏是印度用户时间分配里的第一位，用户愿意牺牲睡觉时间去打游戏。和其他国家进行横向比较，印度玩家利用工作时间打游戏的占比为第一，所以大家设计游戏时可能会考虑，如何让他们在上班时间，也可以玩到游戏。

在印度市场做增长

在印度市场做增长，要深刻的认识到AARRR的缺陷。AARRR就是传统的海盗模型，有增长、激活逻辑。但我觉得，在印度要把留存，小循环当作第一优先级，遵循从AARRR到RARRA的逻辑，可能更适合在印度做生意。

在印度做增长，首先要建立在反作弊的基础上。在业务逻辑上要防渗透，尤其是对那些存在提现逻辑的产品。在新增逻辑上要防黑产，要用好归因工具，找到好的反作弊服务商，对变现数据的监控是唯一真正有效的指标。

印度的黑产规模很大，大家的规则意识还比较淡薄，并且他们更专业，会从网上看YouTube的介绍，例如怎么搞漏洞，他们有更专业的羊毛党和黑产团队。建议大家要做好反作弊基础，在整个飞轮启动前打好底。

另外，要注意Retention（留存），做这一套链条应该是Retention First，我们要知道印度产品本身的数据特点，就是同类型产品会比T1国家低5到10个点的绝对值的D1留存，所以应该在规划期，就要考虑进去。我的感受是，我们在做增长时，应该从减法游戏变成除法游戏，更全面的去看各个维度指标。

印度泛游戏+

泛游戏+，无非就是社交游戏、游戏社交和泛游戏服务。如何区分社交游戏和游戏社交，要看游戏是社交的一个场景，还是社交变成游戏的一个场景，或是一个体验。我个人并不是十分看好游戏社交。因为游戏社交，我觉得很关键的点就是在于男女比例的问题，在印度解决了男女比例的问题，其实做不做游戏社交都是无所谓的。

社交的一些需求端我觉得还不错，但商业化挑战比较明显。同时还要注意内容结构化和自由度的平衡，如果做内容，越结构化的社交游戏，达到一定体量越容易，但社交性可能会弱一些，长期留存可能会受到一些挑战，日活天花板可能反而更明显。

关于泛游戏服务，我短期比较看好商业化较清晰的场景，这个场景可能和游戏无关，但可以反过来套上游戏化的壳，可以从印度用户的需求点出发，简单的进行一些调研，应该能得出很多结论。

四、避开陷阱，抓住机会

我谈一下我看到的印度游戏行业的一些陷阱和机会。这些陷阱包含：长期的事情短期化，短期的事情长期化。

还有，起个大早赶个晚集，本身怀着服务nextbillion user的目标进入印度，结果却变成一个作坊式的生意。

当然另一方面变现确实可能有陷阱，我们知道一些产品去冲日活数，做到小几百万日活，当然可能用户体验也很棒，但真正开始变现的时候，每天广告收入也就不到1000美金，当然，这是个极端的例子。

第三个陷阱是，真金游戏等于中国赌博市场合法化，这两者的区别还是很大的。

第四就是假量与黑产带来的虚假繁荣，这是做印度业务要尤其注意的。

第五是印度经济不发达等于监管弱、产品层面的灰色空间大，我觉得这个是比较典型的滑坡谬误，从我的实际体会来说，印度监管很到位，很多方面其实比较领先，这个和里面是否存在技术操作空间不冲突，这可能跟它们很多遗留了很多的英国体系，包括银行系统等各个方面。

我们也看到了一些机会，第一是全球化的桥头堡，即它是投放的练兵场，可以引起对ROI的正确思考，而印度用户实际上具有部分T1国家用户的特点，可以先针对他们服务，然后做好一些准备。

第二是对创业公司有机会，我认为还是在一头、真金游戏和泛游戏。一头就是超休闲游戏和部分经典玩法休闲游戏，包括全球和Local的一些玩法。一尾会比较难，即能带来话题性的制作精良的大作品，这可能是大公司玩的。如果要做这种大制作，长期来讲，我比较看好射击类题材。真金游戏方面，对小公司和创业公司来说，我觉得还是比较有机会，我看好经典的牌类，就是Rummy，还是有很高的天花板的。

此外，就是流量侧有创新玩法的，去做一些Fantasy Game，跟Dream11打。如果没有流量侧的创新玩法，在印度跟Dream11直接PK难度很大。还有一个机会，就是一些泛游戏的东西，结合Local玩法的社交游戏，比如说party game的线上化，或是像狼人杀这样的游戏，可以一试。

印度有世界上最多的年轻人口，获客成本比中国便宜，同时经济增长非常快。

一、印度常见的用户获取错误

中国公司普遍没有选择正确渠道找到目标客群，比如奔驰在快手找目标用户就很不匹配。另外一点，根据CPI选择最便宜的渠道会忽略用户的质量。

常见的错误-用户获取渠道

公司经常使用他们在中国使用的广告脚本来取代印度模式，只是将代言形象换成印度本地人，但其实印度人不喜欢动画、可爱的形象，这也是中国公司出海的一个误区。

网红营销上，中国出海公司寻找网红一定要符合调性，要考量网红的粉丝群与公司品牌形象是否契合，不要根据最高的浏览量和最低的价格选择便宜网红，否则转化率会很低；对网红机构的尽职调查要详细，以防对方夸大效果，导致不必要的麻烦。

语言问题上，很多公司的中英翻译base在中国，建议最好有印度本地英文翻译，这样可以真正翻译出来印式英语，会更加本土化。不是小语种越多越可以cover更多用户，需要更有针对性。

常见的错误-短期vs长期

短期vs长期，虽然很多公司DAU在短期内增长很快，但不久也会遇到瓶颈。所以，建议大家从Day One开始进入印度市场时就要考虑本土化，思考前面提到的那些错误，要做到长期DAU健康增长。

二、关于印度青年的更深刻见解

关于印度青年的深刻见解

Tier 1级代表精英的印度用户，2级、3级代表可以cover印度小语种市场的用户，比如UC浏览器和Helo等，这些2、3级的应用在疫情期间有一定提升，因为印度人无法出门所以有些用户开始在家尝试各类内容类应用，因此可以看到用户增长。

2、3级用户会建造下一个10亿，他们具备一些特征：不断壮大的中产阶级、使用智能电话（小米）、接入负担得起的互联网（Jio）、使用本地语言的内容、降低采购成本。

印度市场比想象中要复杂，与中国市场有很大差异：只有20%-25%的印度女性可以上网，很多公司以这个为切入点打开局面；印度有数百种语言，目前市场上的App平均有12种左右的语言；宗教在印度是一个很重要的因素，对于内容向公司来说要政治正确，不要冒犯到用户。

还有印度用户对价格非常敏感，只会追求更低的价格；印度人不太喜欢有说服力的促销活动，所以不能追的太紧，否则会造成用户反感，转向其他产品；印度的政治体系，要和当地政府搞好关系，比如TikTok。

最后，建议中国公司建立强大的本地团队，给印度本地leader放权，因为他们更了解本地市场；同时不要期待印度员工会改变，要积极融入印度文化，这样更加平稳。

要选择好开展业务的地区，印度市场不像中国，不同邦之间变化非常大、用户习惯也不同，要先找类似的邦发展稳定之后再拓展；与当地机构合作，获客会更有效；着眼于长远；以道德和可持续的的方式成长；与政府建立良好关系。

茄子快传SHAREit从2015到2018年Google Play下载总榜持续前十，2019年iOS App store&Google Play蝉联前十。印度月活TOP3，印尼月活TOP4。从2015年7月起步到2019年已经拥有18亿用户，延展到200多个国家、45种语言，主要集中双印市场。

SHAREit下载排行榜

SHAREit1.0形态就是简单的传输工具，可以在无网情况下传输各种文件、视频、音乐等。今天的SHAREit已经演变成内容发现-消费-传输平台，包括视频、游戏等内容。

SHAREit的演变

一、SHAREit产品和增长方法论

2015年前后，我们判断智能手机价格已经下调，用户可以支付得起智能手机。但当时网络比较落后，用户获得智能设备之后的期待值不仅局限于打电话、发短信，他们希望做更多的事情。

SHAREit方法论

我们填补了这个空白，让用户在没有网络的情况下在线下发现、分享内容。其次，用户刚买新手机时，手机店主为了提供增值服务（比如电影、游戏）也会主动推荐SHAREit，通过口碑传播裂变方式大量获客。

产品过渡的背后逻辑在于我们想持续抓Gap，第一轮抓到的Gap是用户有设备，但是无法上网但又希望娱乐。2017年我们启动第二轮思考，随着发展中国家网络越来越好，用户需求会发生改变，对纯工具的需求会下降。

之后我们沿着这个思路找到第二个Gap，印度极具多样性，比如人种、文化、宗教。这些复杂性会造成很多割裂，譬如内容侧供给层面印度英语占绝对主流，但是地方语言的用户其实也有非常旺盛的消费需求，但并没有得到很好的满足。

离线时代我们可以帮助用户发现、消费、分享好内容，那么在线时代我们也要做同样的事情，所以我们迭代到SHAREit5.0形态。我们做了非常多的本地化东西，我们会给所有用户切成全联网用户、半联网用户和不联网用户。

无论弱网还是无网，我们会给所有用户相同的体验，会在用户网络状态好的时候按照既往的传输历史做个性化下发。我们很快在下沉市场的视频消费层面占据很大一块空白（由用户需求产生）。

比如调研时我们发现孟买的通勤族需要1-2h时间来通勤，但城铁上没有信号，所以我们做了很多针对弱网的策略，对我们来说最重要的方法是不断寻找新兴市场，理解用户当下需求。

印度的用户结构

印度的用户像一座冰山，露在水面上的部分Metorpolitan India看起来最诱人（1亿-1.5亿用户），居住在德里、孟买、班加罗尔等大城市，他们的典型特征是联网条件非常好，但竞争最为激烈，留给创新者的空间比较少。

水下最深的部分villages India几乎是弱网或无网状态、基础设施比较落后，对中国创业者来说过早。

我们聚焦中间这一部分Small City and Towns India，他们有一定城市化程度且有一定付费能力，很多做现金贷、真金游戏的创业公司都在挖掘这层用户的需求点，这部分用户会留给创新者比较多的机会。

二、出海3.0时代的趋势与变化

出海时代的演进

出海1.0时代是人与功能的结合，更多为了解决用户刚需，以工具为主；2.0时代是人与内容的连接，比如SHAREit、头条、快手，因为内容有比较好的留存、粘性和更高的本土化要求，可以更进一步了解自身用户。

3.0时代通过消费交易驱动，基于本地化深耕、内容娱乐消费加速、电商游戏等开始起速，印度社交电商在产品玩法上和中国基本拉平。3.0时代加速出现，符合出海成长轨迹，从最初的摸索到中间转型再到本地化。

出海3.0时代的变化

3.0时代，首先我们要更多地去理解本地化，经验不能1:1完全复制，要本地化融合。其次是团队，这个阶段只有“混血”团队才能赢，要找到正确和能信任的人；职能划分上，印度擅长对外（销售、市场、BD）、中国擅长对内（产品、运营），任何团队都需要有铁三角结构（印度leader、中国leader、常驻印度的中国leader）。

最后，印度不是一个快市场，而是典型的慢市场和长市场，需要创业者长期坚持，在这个过程中要平衡好团队目标、放平心态寻找商业化机会。

SHAREit的转型还刚刚开始，成功还为时尚早，其他赛道的探索主要围绕用户的泛娱乐需求。同时也希望利用自己的先发优势，在流量、支付、资金、本地化运营等多个维度向更多的出海玩家赋能，立足长远来构建出海生态圈。

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嘉程资本Next Capital是一家专注科技领域的早期投资基金，旨在发现极具潜力的未来商业领袖，共同以创新的力量去开创The Next Big Thing。嘉程资本是广大创业者成长的伙伴、思考的伙伴。

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嘉程资本创始合伙人李黎是知名天使投资人，曾主导投资过乐信（纳斯达克代码：LX）、团车（纳斯达克代码：TC）、牛股王、老虎证券（纳斯达克代码：TIGR）、蜜芽、辣妈帮、Pingcap、易订货、彩贝壳、丁盯智能、Krazybee等明星公司的天使轮。

目前，嘉程资本拥有一支前中后台齐备的投资团队，团队成员来自广发证券、360金融、百度、头条、普华永道、诺基亚等知名公司。

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