如家、新东方、客如云的前高管在嘉程创业流水席分享了真实案例，还原了公司在早期高速扩张时如何规划业务系统，如何助力连锁行业不同模式的标准化扩张。

近年来，线下实体经济的连锁化、集中化开始加速，尤其在2020年疫情后，服务业/零售业/餐饮业等行业的集中化正在高速发展，这离不开企业内部的业务流程整合、IT系统支持。

嘉程创业流水席第92席，我们邀请了前如家CIO、前新东方CIO、前客如云产品总监，分享互动了连锁企业在早期高速扩张时的业务系统规划、标准化扩张和真实案例。

一、如何看待企业发展过程中的核心竞争力

当前，无论是在赛道上的、还是处在已初创阶段的企业，一般都聚焦在创意和商业模型上，但在如何建立商业模型的核心竞争力、核心资源源掌控度这两个关键点上的深入关注度不够。

对于初创企业来说，一定要聚焦建立核心资源和核心竞争力的能力，要设法牢牢的掌控企业发展的核心资源和建立打造企业的核心竞争力，这才是初创企业的生死劫。

当企业的发展验证了商业模型，在组织架构、运营管理/销售体系在逐步成型的基础上，企业要又好又快的发展的核心竞争力之一是：将企业管理的前、中、后台的管理体系融入到IT系统，实现精细化管理，建筑企业的护城河。

二、如家经营管理的体系

如家成立于2001年底，属于携程系，因为携程是一个有互联网基因的企业，以及携程的创始人梁建章是复旦计算机少年班毕业，所以他非常重视IT的应用。

如家的经营管理系统是建立规划一体化的服务总线，即插即用，在数据仓库的基础上，IT融入到经营管理的体系中，将前台、中台、后台经营管理体系用IT互联网技术紧密的耦合。

如家在快速发展阶段时，IT的发展主要关注为公司“盈利”和涉及一些提高公司核心竞争力的IT系统。经过几年的发展,目前较为系统和成熟的IT运作系统和管理分析系统主要在酒店运营、公司经营、销售等方面。

如家在IT发展推进的过程中已经关注到未来IT发展的整体要求,在“管理平台（包含：前台、中台、后台）”的发展完善的过程中，已逐步形成公司以管理平台为中心的服务总线的一个基本模型。

如家经营管理体系的基本模式

如家在发展的过程中，一开始就考虑建立打造一支“陆航部队”，把传统产业嫁接上互联网的翅膀。

我们做了PMS(酒店管理系统)、CRS(中央预订系统)、CRM（客户管理系统），我们将所有的客户资源掌握在自己手中，这就是一个核心资源。发展到一定程度后，我们会把数据放到管理平台里面去。

然后把财务的数据也放进去，最终中台的雏形就出现了，我们就加了一些运营管理的东西，比如KPI、价格体系政策、成本标杆和管理架构。

运营分析就是后台的雏形，包括酒店营业分析、酒店经营分析、酒店费用分析、酒店收益分析、酒店销售分析和客源房价分析。

将建立在互联网平台上的前台，与销售管控/运营/考核的中台和企业整体经营管理，分析预测的后台的各项管理流程，管理政策等通过IT系统化融合成一体。这实际上就是建立了传统企业“新零售”的模型。

如家以管理平台为服务总线的信息体系基本架构

如家有一个以管理平台为服务总线的信息体系基本架构，其中包括PMS酒店管理、官网及在线预订、CRS、CRM/客服、中央销售系统、销售渠道管理、运营质量/品控，财务/NC、结算中心、预算管理、OA-ACCTING、PURCHASE、绩效考核、E-HR、固定资产等一系列管理，我们把它们全部融合成一个系统，在这个系统里面能够相互贯通。

最终形成一套管理系统，谁都离不开。里面任何一个系统的指标出现问题，10分钟以内是一般故障，超过10分钟就定义为重大故障。

实际紧耦合系统案例

那么我们举几个实时紧耦合的系统案例，比如如家的CRS/在线预定、CRM会员管理和中央销售系统。CRS/在线预订包括预订/实时房态控制、中央预订销售控制、中介渠道销售管理；CRM包括会员管理、积分兑换、客服；中央销售系统包括销售政策/销售阈值、价格体系管理、中介渠道/协议管理结算。

比如有1-5000个酒店，我们酒店中有C-Booking（中央注册系统），会根据销售情况定义一系列阈值，根据阈值进行匹配。酒店中有预订、到店和离店，这样就会和CRS发生关系。

会员系统是如何发挥作用的？如果顾客是会员，通过姓名、身份证和手机号三点定位，到会员系统中拿到会员信息，自动给到相应折扣。

中央销售系统可以管控很多东西，比如酒店希望预留几间客房，通过C-Booking设置房间阈值，这个时候酒店和中央预订始终在抢房间，在最终达到阈值时就不再往该酒店推送订单。

如家数据仓库（松耦合）的形成案例

还有几个是松耦合的案例，围绕DW（数据仓库），有PMS、MGS、CRM和NC财务。比如PMS会把夜审综合统计表和当日离店客史送到DW，自动统计营收和出租率等数据；PMS将每日收入科目经借-贷平衡校验后，自动变为收入凭证信息；CRM会把会员信息和积分信息送到DW；财务校验酒店凭证数据形成收入凭证记录NC，自动将酒店“损益”送到DW；后台进行经营分析和沙盘推演。

当做到这个系统之后，就是水到渠成可以进行 BI。在经营管理/IT的发展过程中，逐步建立，完善经营管理/IT总体目标，循序渐进，执着的朝既定目标发展。

BI必须建立在企业完整，准确的数据仓库（准大数据）的基础上展开。为企业精细化管理，提高企业核心竞争力服务。

三、核心竞争力和护城河的体现

如家在将IT融入经营管理体系后，在企业数据仓库（准大数据）的基础上，通过互联网及服务总线将前、中、后 台平滑的耦合，企业实现了精细化管理，使得企业经营管理更精准，做到效益最大化。

服务质量实现了一致性，这点对于连锁企业至关重要，支持了企业好且快的发展。顾客走进连锁企业都会对产品有一个预期，所以不论是直营店还是特许经营店，连锁企业的服务质量一定要满足一致性。

在销售经营上，传统企业在互联网技术的加持下，基本上实现了“新零售”模型，具体体现在：可定义销售阈值，线上销售要占65%以上，各类会员要占客源的55-70%（根据不同的城市类别定义阈值）。

在特许经营店占70%的情况下，特许经营店不敢轻易脱钩。这点对经营门槛不高的传统企业尤其重要，一旦特许经营店脱钩，它是承受不了在较长期的经营过程中，一下子损失70%的客户的。

由于互联网的先天优势，线上的流量优势、线上客户资源及会员系统的掌控是如家的“护城河”，是企业的核心资源之一。

数字化业务是我们管理公司的一个重要抓手，不论是在供给侧还是在需求侧都很重要。有时候我们在系统中很难分开供给侧和需求侧，因为它们是相通的，所以无法把它完全分开。

一、新东方当年面临的问题

我们看到很多企业在初期都面临财务账目对不上的问题，这实际上是由于业务没有数字化或者数字化不彻底，导致的各种管理滞后。

2004年，新东方在全国的11座城市开学校，全部都是直营。虽然当时总部对各个分校的管理力度非常大，但是每座城市的新东方校长也仅向总部汇报营业额和利润等一些财务上规定的指标，总部很难监控到各个学校的具体运营。俞敏洪担心管理不受控制会损害新东方的品牌以及降低教学质量。

当时在所有学校中管理最好的是北京新东方学校，所以俞敏洪希望各个分校能够标准化复制北京新东方学校的模式和管理机制，而且希望能够监控到每个学校的运营数据和情况。

通过标准化管理进行有质量的扩张，而不是粗放式的扩张。我们发现在公司扩展到某种程度之后，如果没有一套强大的IT系统和总部后台支撑的话，肯定无法实现。所以当时我的任务实际上就是打造一套IT系统来支撑新东方的全国扩张。

连锁教育企业其实管理起来比较特殊，它有点像我们的连锁零售业，都要做标准化的复制。但是具体到企业选型思路上面，其实跟连锁零售业还不太一样，连锁零售业关注更多的是货的进存销。

在教育培训行业里，不存在或者很少存在进存销，大部分是要设置课程、管理教室、管理老师、管理知识。所以当时我们找IT厂商，有很多被业内公认为是最好的ERP管理系统公司过来招标，但我们在这些系统中没有找到一个非常匹配的系统。

最终根据新东方的业务特点，自主研发了一套核心业务系统，这套系统目前新东方仍在使用。当时设计系统的理念就是尽可能地让业务部门应用更加方便一些。因为整个系统是为了业务服务，所以我们就尽量减少业务人员学习系统的成本。

新东方最重要的前台业务是报名业务，由于新东方的培训产品特别多，而且每个产品的收费、培训周期、培训时长不同，这些都要匹配到后台的管理，包括学校的教室安排、老师安排以及对应的新东方各种营收状况。

对于管理者来说，他们最关心的是整体的报名情况和财务情况。尤其在分支机构变多以后，总部对于这种实时的数据需求愈加迫切。当时的专线成本非常高，更没有云服务，我们在成本和用户体验平衡的基础上让系统可以做到。

二、系统的作用

系统的作用

新东方总部每2个小时要查询一次全国的报名数据和财务情况。当时建设的时候，第一期就实现了这个目标，而且让各地的分支机构完全把重心放在业务上，不用担心技术上的问题。

2004年时，互联网的网络不是特别稳定，经常会遇到突然上不了网的情况。所以当时为了避免这些问题，我们采用了分布式的IT架构，在各地设立服务器，与新东方总部的内部数据库进行连接。

在这种分布式的IT架构下，各个学校只需要一名IT人员来支持和维护系统维护和支持就足够了。此外，业务部门完全不需要了解系统结构，也不用担心互联网的稳定性，他们只需要关注业务数据。

因为每个培训产品都是有人数限制，报名按照先后顺序进行，以前在没有联网的时候，这些数据会经常出现报名人数多于班级容量的问题。自从新东方有了报名系统之后，新东方可以做到动态管理。拥有这样一套机制之后，新东方在线报名数据井喷式爆发，上线不到半年就突破1个亿。新的IT系统每天会自动产生各种报表，无论新东方的分校在天津还是在合肥，俞敏洪都能清楚地知道每天有多少人报名、收入怎样，而不再像以前那样，仅能在每个月的月底知道各分校的总体销售收入与利润。

有了业务数据之后，我们就可以透过数据来看一些管理上的问题，很多管理问题其实通过数据就能一下子暴露出来。

新东方里有一大部分的成本是租用教室，以前排课会出现某些教室很满、某些教室空置的情况，这实际上是管理上的盲区。我们有了排课系统之后，这个问题就迎刃而解，排课系统就像电影院排座位，每间教室的使用情况在系统中一目了然。

我们在系统中设置了一个“教室使用率”的核算指标，每个月按照我们的核算规则进行一次核算，核算完以后就会列出一张表，对每间教室的使用率做一个排名。

对于使用率经常比较低的教室或者教学区，我们会提示把这个教学区或者教室退掉，通过算法节约成本。当时我们还做了一些规定，比如说某间教室的使用率一旦低于30%，排教室的人员就会收到警示。

当年在新东方北京学校，教室的使用率基本上不到50%，但有了这个系统之后，我们能让教室的使用率达到98%以上，节约了大量的租金。

新东方现在大概应该有4万多名老师，他们之间分了非常多的层次，不同地域、不同级别的老师教不同的课程，价格是不一样的。这对于新东方来说就意味着薪酬计算是一件非常复杂的事情，但是它也是成本核算的一个重要指标。

整个成本核算非常复杂，我们在排课表时，不但要考虑把老师排到某节课程里面，同时还要考虑老师上课的地点。比如某位老师上午要去北京中关村上课，下午要去国贸上课，那么我们在系统里必须要留出他赶路的时间。

比如某位老师生病请假，需要换代课老师，但每个老师的薪酬是不一样的，系统也会精确计算出来新的薪酬发放数目。在新东方，由于排课与排老师，在IT系统中精确到了每间教室和每个教师，成本控制变得很精确。新东方的成本核算可以细分到任何一个项目，甚至可以“算计”出任何一节课是否赚钱。

下面我讲一个系统防范风险的典型案例。

经营企业是一个动态的过程，不断的有收入进来，有支出出去。我们的收入又分成很多种。有主营业务收入，其他业务收入。收入按照确认的时间，我们又分为应收账款，预收账款和确认收入。我见过很多CEO都在收入确认上栽跟头。教育培训行业是一个现金流很充足的行业，因为是预收学费，所以很多负责人认为自己收的这么多钱就是收入，但其实预收账款是你的负债。因为在你没有交割商品或者没有提供服务的时候，别人借给你的钱是个负债。

所以我们在新东方系统里面设置的时候，每个学员交完费以后，系统只是处理为“预收费”，然后学员完成某一阶段课程之后，系统会逐步扣除，分摊到每个阶段的学费。

这样在核算成本的时候就会非常准确，避免了因为学生临时退款或者新东方发生突发事件而无法进行课程产生坏账的可能。

三、业务高速扩张的核心与数字化供给侧作用

业务高速扩张的核心

业务在高速扩张的时候，首先它的业务模式应该本身是盈利的，现在或者未来，这是一个前提。其次，业务一定是标准化的，无论是你提供的产品、服务，还是管理，都要在系统里做到可以衡量。

连锁企业核心就是复制，它是把可盈利的模式进行一个快速的复制。在快速占领市场的过程中，必须在可控制亏损的前提下进行扩张。

这个时候就需要数字化供给侧帮助你进行很多管理。比如扩张中可以非常好的监控现金流；能够成指数扩大管理半径；帮助总部非常好的支持分部；消费者的增长速度方面系统能起到一定作用；企业文化核心的价值观方面系统也能够起到很大的作用；系统还可以监控你的商业模型是否在扩张中失效。

2020年餐饮行业收入规模倒退三年，重回2017年水平，但餐饮行业在快速恢复中，去年年底出现触底反弹，Q4基本上与2019年的状况持平。

由于疫情带来的影响，很多长尾的餐厅都倒闭关门，餐饮业开始往头部集中，这些企业一般具有一定规模，然后也有一些的融资渠道，所以他们的存活率会比较高。

疫情导致顾客很难进到餐厅去消费，所以通过线上化和数字化去精简成本，成为餐饮企业一个重要的主题，三个数智化趋势正在发生：

首先是公私域一体化的运营，去年很多餐企还在观望、徘徊，部分餐企可能有一定程度的重视，但今年可以明显感觉到大部分餐企愿意开始在公私域一体化运营上做一些投入；

第二个是数据中台，以前很多餐企在数据中台方面还是停留在一个概念或者憧憬上，几个头部中式快餐品牌，如老乡鸡、老娘舅也都在反复提及这个概念；

第三个是智能硬件与餐厅业务的结合，开始出现一些转机，近些年有些厂商陆续投入到这个赛道上面，研发产品，比如送餐机器人、摇饮料的机械臂、传感器等，但坦白来说其实整个行业的接受度并不高。

一、私域营销全面崛起，公私域运营一体化

以前餐企的获客非常依赖平台，私域部分就停留在公众号点餐和推送内容等运营手段上面。今年我们观察到很多平台都在推相应的客流运营工具产品。

实际上在去年这样的产品就已经开始立项，然后逐步地展开、研发，那个时候我认为市场的接受度还很一般，但今年就有一个很明显的变化，只要你告诉客户你可以整合公域的渠道，可以把公域的流量往线下放，那么这样产品的价值客户是非常受用的。

另一部分是二维码，虽然它在线下的渗透率很高，但是比较乱，有支付码、点餐等各种各样的二维码。这些二维码未来会出现一个比较大的变化就是会被整合成一个码，以后在门店使用一个码就能够涵盖与用户发生交互的各个触点。然后让这个二维码成为商家和顾客建立关系和沟通的主要媒介。

但目前来说，商家还是非常依赖平台来跟顾客建立关系，所以公私域之间的相互融合、相互制衡的这种状态，可能还会再持续一段时间。

总结下来，其实公私域运营一体化最重要的一点就是要对公域流量进行整合，然后通过线下二维码这一个重要媒介来和客户建立关系，这是一个很重要的手段。

不论通过线上流量下放，还是通过二维码媒介把私域流量囊括进来，它都需要做数据集成，然后通过一些算法应用来提升获客效率。

这是公私域运营一体化的概览，公域包括饿了么、口碑、支付宝、淘宝、高德等，私域最重要的就是码，然后通过数据中台做数据的沉淀，进而做效果分析、精准营销和投放。

二、数据中台构建商家经营决策闭环，打造增长飞轮

商家对于构建数据中台的需求比以往要迫切很多，商家的系统较为多元化，可能会由多个厂商提供。但实际上，如果这些数据散落到不同系统里面，它的价值就会变得非常有限。

如果把这些数据集成起来的话，就能够给很多企业提供运营过程中的支持，比如营收诊断、顾客诊断、菜品诊断等，这是一个很重要的数据中台能力。

餐企会有很多创新的服务模式，比如直播带货，如果你不通过中台的能力去做这种应用场景的集成，那么整个运营链路可能会出现断层。

如果你有中台的能力，就可以通过中台的能力把直播场景和线下交易履约场景整合起来，能够有效地提升整个运营链路的效率。

业务中台构建的基础能力，搭建满足销售及供应的供应链业务系统，通过数据的统计分析，进行预估，提供业务操作决策。

三、数智化方案加速落地，助力降本增效

智能硬件在商家侧的应用，比如扫码点餐、IoT设备、无人水吧、KDS厨显、巡店督导等数智化工具，带来门店的效率提升。

物联网和智能算法要有一个很深度的结合，通过各种各样的IoT硬件，收集大量的数据，然后再通过算法来提升整个智能硬件和运营链路结合的紧密度，或者提升整个业务场景的效率。

这是餐饮行业IoT的一些应用案例，比如说智慧食堂、智慧烘焙、智慧茶饮、智慧快餐。

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