近日，嘉程创业流水席第196席【探讨智能硬件与智能可穿戴设备2023最新趋势】，邀请了物种起源科技创始人林源分享，主题是《聊聊硬件产品创新的表皮和灵魂》。

以下为正文部分：

大家好，我是物种起源科技的林源。我想和大家分享一下现在看来比较火热和卷的高速吹风机的想法，以及我们在创新方面的一些思考和逻辑。我在和一些朋友沟通的过程中发现有几种不同的判断：有一种判断，虽然大部分人觉得创新很重要，但是很多投资人会觉得专利似乎没什么用，有些人则会对一些看似有高研发壁垒的公司感到困惑，不明白为什么它们的产品会被轻易地抄袭，究竟什么样的产品才有真正的壁垒，什么样的团队才有真正的创新能力？我希望把我的想法和大家分享。

我的分享大概分两部分，第一部分是简单地介绍一下我们的公司和我们的产品。我们的公司叫物种起源科技，我们从2016年开始就专注于高速便携吹风机的研发，应该是国内最早做这个领域的团队了。当时我们开始做的时候，戴森还没有上市，整个产业链几乎是空白的，我们就开始尝试去重构吹风机里面的各个部件。这张图是我们2017年上市的第一代产品，我们的品牌叫SYLPH，中文叫仙如。我们的愿景是用泛机器人技术，创造一些新型的智能家电和智能生活场景的新物种。所以我们在流体和热方面有比较多的经验和积累。

我先介绍一下自己，我是2010年哈工大研究生毕业的，毕业后和师兄一起创业做了一个工业机器人公司，2012年把公司卖掉后加入了大疆。我在大疆主要参与了两个方面的工作，一个是前期的云台，包括GoPro和5D的云台，另一个是后期的平台开发及行业应用。我当时在大疆是专利数量最多的人，后来创业和工作的过程中也陆续担任过一些公司的技术顾问，主要是机器人相关的领域。

我再补充一下我们的产品，可能有些人会觉得出差和旅行的时候带吹风机是一件很奇怪的事，特别是原来像我一些理工男可能不太能理解。其实我们在早期的调研中发现，有大约百分之三点几的女性用户，她们比较精致，她们对于酒店的吹风机普遍有不卫生和伤发的担忧，所以她们即使在原来的场景下也会习惯性地带着自己的吹风机。当然，还有一些特殊的职业，比如演员或者造型师等等，他们也需要随身携带吹风机。这个比例还是不低的，如果放到全球的市场来看也很可观。

简单地介绍一下我们的优势。

• 第一，对于高速吹风机品类来说，全球范围内能做底层系统性研发的团队并不多，更多的都是做一些copy或者是二次改进。

• 第二，我们从2016年开始就坚持在高速吹风机领域做多方面的延伸，包括后续的产品研发，我们积累了很多专利，包括全球的专利。现在市面上的一些产品，很多都是借鉴了我们早期的专利。

• 第三，我们对于高速吹风机这个品类有着清晰的战略和愿景，我们不满足于跟随头部品牌戴森的步伐，因为戴森的更新和创新已经比较缓慢了，他们现在的产品还是6年前的产品，我们认为我们有机会在这个领域，在全球范围内去布局和发展，成为一个领导者。

我见证过大疆从几十个人到几千个人的过程，所以在全球化和在高速吹风机品类上如何成为头部有一些经验和认知的。我们第一代的产品虽然在一个小众圈子里，但还是受到了很多人的喜爱，包括一些明星，还有我们很骄傲的是，之前中国女足出征的时候，买了我们一批产品。有一些名人购买了我们的产品之后，也会偶尔在他们的社交或者微博里面露出我们的产品。

我们公司现在有两个系列的产品，最左边的是精灵系列，它主打轻便、便携。简单来说，它的性能和戴森差不多，有的方面甚至更智能一些，但是整体只有手机的重量和大小，所以它非常适合出差、旅行携带，而且使用起来非常轻松。我们有很多客户是送给自己七八岁的女儿，或者是小朋友使用的，也很方便。还有一些客户，因为我们之前没有做过市场投入，所以她们只是简单地吹吹发根，吹头皮就能吹干头发，极大地优化了吹头发的体验。中间的是擎系列，我们现在主要在这个系列上做智能养发、护发的方向，我们会加一些传感器，对头发做更深层次的分析和营养补充。

在市场方面，我们其实经历过两个阶段，一个是疫情前，我们还是比较传统的做全球化的渠道。疫情之后，我们开始转变策略，做各方面的联动，包括市场的活动。现在我们主要是往时尚科技的品类去打，也做了一些有意思的活动。

我想和大家分享一下我对于产品创新和研发的一些思考。因为我和很多朋友聊过，发现大家对于什么样的技术才有门槛，有不同的看法。

第一点就是单点和系统。我经常听到的一个问题就是，高速吹风机厉不厉害，是不是因为电机厉害？我一般的回答是它是，但也不全是。因为单点的技术固然重要，但是它一定不是起心动念的东西。就拿戴森来说，它的产品定义其实是一个系统，它涉及电机的设计、驱动的设计、流体的设计、噪音的降低、头发的保护等等，这些方面都要融合到工艺和成本的考量、商业的考量，最后形成一个完整的产品，这个产品某种程度上是一个系统。就像我们评价一个公司的时候，我们当然可以说这个公司的研发很强、销售很强，但是我们更关注的是这个公司的系统是否合理，是否有协同效应，这是我自己的理解。所以，如果一个公司能够原创性地对一个品类做底层系统性的重构，我认为它的技术门槛是比较高的，它的产品经理也是比较牛的。

怎么样才能让人觉得它是一个重构呢？我觉得有一个很朴素的判断，就是你去使用一下，你感觉它是不是一样的东西。就像你开惯了燃油车，你第一次开特斯拉的时候，你可能就会明白，它虽然是汽车，但它可能是一个新物种。或者你用惯了传统手机，突然用智能手机的时候，你也会有这种感觉。这是我觉得最直观地能感知到系统级别的底层区别的方式。而且，我觉得这种创新是比较厉害的，因为基于这种创新，它是一个新的物种，所以它除了在单点上有技术门槛以外，其他的点都有独特的创新。竞争对手在仿制它的时候，可能要花费更多的精力和成本，才能达到同样的效果。这是第一个方面，就是我觉得创新是一个系统。

第二个方面，我觉得很多创新，其实是依托于别人的系统，做一些基本的改善。比如说，原来的系统，我在大部分不变的情况下，我去改一下外观，或者原来是用塑料的，我用金属试一试，改一下工艺。这种创新，本质上是依赖于别人的创新，去做一个地方的改进，难度会低一些。甚至更简单一点，我只是在原来的构架上面去降低成本，这也是一种创新，但是难度相对低一些。我说难度低一些，并不是说这种创新就没有价值，或者就没有专利的问题，或者就没有商业的成功，我只是从创新本身的角度来说。

其实，技术是一个时空的相对优势，很多人会希望有一个顶破天的技术，这个技术能够一直保持领先，有很高的技术门槛，但是我觉得这种优势是流动的。如果你的方向是对的，你持续地奔跑，等你的技术领先到竞争对手，实现同样的技术在和你合作的商业价值上不匹配的时候，你就会有一个相对的技术优势，因为别人跟你合作更划算。所以我认为这是有一个阈值的。在很多新技术出现之前，其实作为领先的公司都是要持续奔跑的。在一个认准的方向上持续地奔跑，一直奔跑到你大概领先竞争对手，一代半到两代的时间。

我认识很多朋友，经常会把创新的研发和货的逻辑混在一起去聊，我觉得这是不太合适的。因为第一个发现新大陆的和第二个发现新大陆的，毫无疑问，成本是巨大的不同。所以如果仅从商业成本的角度来说，做第二甚至第三，第四个发现新大陆的人，他的效率会更高，至少在中前期或者是一个阶段是这样的。但是习惯会有连贯性，一个团队如果习惯做跟随或者习惯做第二个发现新大陆的人，大概率上没有办法成为老大，因为整个市场从来都尊重第一个做底层设计的人。很多行业其实在第一个甚至第二个发现新大陆的时候，它都没有成熟的供应链，所以在这之前一般进入的门槛就会比较高，溢价就会比较大。怎么判断供应链的成熟度呢？我自己的感觉就是，这个市场有没有类似的一个架构，有没有OEM厂商了，如果有，而且做出的品质还不错，大概率供应链的成熟度就OK了。

所以从研发的角度来说，一个公司如果它更多做的是确定性的工程化的改造，大概率只能做到部分创新，所以一般很快就会被竞争对手模仿。如果一个公司更多做的是探索可能性和指引方向的过程，那它就会拥有很多原创性的知识，所以它就能清楚地看到一个行业的发展趋势或一个产品的未来方向，所以它就有可能推出第二代第三代的产品，引领一个行业在产品层面的进步。

第三点，我想简单讲一下时空的流动性。和很多朋友聊天时，大家只关注当下的情况。比如说现在这个东西太难了，这个东西不行。首先我要说一下专利的问题，我看到很多人对专利有两种态度，一种是觉得专利没用，另一种是觉得专利特别有用，小心翼翼，生怕做类似的东西侵犯了专利，所以不敢做任何事情。其实专利是一个很复杂而专业的事情，它需要多层次的布局。因为专利是有很大成本的，它每年要维护，一个合格的高质量的专利，在全球主要国家发布的成本至少是50万。所以对于不同的公司来说，专利策略是保守的，还是激进的，以及在哪些区域去布局，这都很重要。所以从现在要做全球化事业的角度来说，我觉得一个公司的核心人员，至少要懂得专利到底是怎么回事。

其实无论是我刚加入大疆，还是包括像很多公司，像Insta360，它刚开始的时候一定是在当时看来是个小众的市场，但是技术和应用都是流动的。我举个例子，就像我跟朋友聊天，第一个发明电梯的人大概率市场是很小的，因为当时的楼房都不高，没有必要有电梯，而且这个东西又危险，成本又高。但是电梯的发明，其实就反过来促进了楼房的建设，反向的带来了市场的增量，而且相关的技术也会延伸到其他领域。所以任何一个有创新性的东西，它发展到一定程度都会有流动的扩展。所以你看大家现在觉得大疆的无人机，其实可以做很多行业应用的东西，而不仅仅是10年前大家认为的只是航模的那么一点市场。所以市场和应用也都是互相促进的，就像GoPro兴起就带动了综艺节目和真人秀的发展，而综艺节目和真人秀的发展又反过来促进了GoPro和这种运动相机的销售，这是一样的。我就分享到这里，谢谢。

席友：在消费者层面有非常高的认知度的品牌是戴森，从您的角度来看，除了它产品的结构创新，您觉得它在路上做对了哪些事情？

林源：我反问您一个问题，包括现场有很多投资者，如果7年前我拿了戴森一个一模一样的东西，我说我要卖3000块钱，这个东西您给我投一个亿，我能带来20亿的营收，有几个人会投？我猜没有人会投。因为当时的市场主流的吹风机是松下，卖七八百，便宜的卖九十九的也很多，小米系的卖二三百、一两百的有的是。所以大家的反问就是，一个创业公司，产品凭什么卖3000？你这个吹风机风大一点又能怎么样？

第二点，戴森也是个创业公司，戴森2011年才进入中国，它在进入中国的时候，一点声量都没有，甚至早先进入中国之后还退出了。所以我们不能只看到一个结果，其实戴森也做对了很多事情，包括我以现在的吹风机举例，我认为戴森的营销点是非常清楚的。它的产品设计点也围绕着戴森的营销点，我跟大家说一个细节，譬如说2016～2017年戴森刚上市，当时市面上所有的吹风机，它呈现给你的图，都是侧面的图，而戴森因为有中空的设计，所以它所有呈现的图全是正面的，有的后边有一个眼睛，有的没有，让你清楚地意识到这个东西很特别，因为它中空。从技术的角度说，其实戴森不中空，它可能产品的性能会更好一些。但是它中空的设计，其实带来了一个全新的视觉冲击，所以就让别人产生了好奇心，以至于接受它的价格，认可它有核心的技术。所以整个都是一个系统化的设计，包括它的营销策略。我记得和戴森早期的合作的营销公司聊过，他说戴森早期的投放标签就非常重要，就是要投给第一类养宠物的人，第二类设计师。所以我觉得我们不能只看到一个结果，如果回到10年前，戴森也是一个新公司，当然它的产品已经ready，但它面临的挑战是市面上主流的飞利浦、松下这些都是卖到1000以内的产品，它要卖到3000，它要解决的是这个问题，通过不断的市场行为和产品的匹配，去落地做成了这个东西。换言之，如果我们今天在做这个事情，可能过10年之后，你也会觉得或许我们的仙如是一个很合理的东西，就像我们当年去大疆是一样的，所以大家感兴趣，只是因为这个东西它做起来了，但是它做起来的过程中，其实花了很多工作，它并不是理所当然的。

席友：您怎么样去看高速吹风机现在的市场格局。

林源：我说一下高速吹风机现在的市场格局，它是第二波的中期。因为类戴森产品的同质化产品的方案商的成熟带来了一批模仿的产品，这批产品在这次“双十一”应该基本上主流的价位段都会打到299左右。这个市场会像2013到2014年的手机市场，很多人突破了当时的智能手机的一些模块，就有了这样的方案，通过微创新，给到不同的厂家上市，大概是这样的一个过程。但从无论是国内还是全球来说，高速吹风机整体的渗透率还是很低的。

第二个是在全球范围内，未来的增量至少是有5000万台。因为传统吹风机中国出口量一年大概有过2亿台。我们相对来说所拥有的优势就是我们是独立于戴森专利体系外的自己的体系，所以我们在全球的专利布局和全球销售是没有问题的。而达摩克利斯之剑是悬在了几乎所有类戴森产品的公司，像徕芬。所以基本上欧美的市场高速吹风机第二轮还没有启动，只有戴森还是一家在这里销售的，依然卖得很贵，大概是这样。所以我想说的是，卷只是中国当时当刻这一个区域内局部性的卷。

全文完

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